Si vous �tes gestionnaire de projet, l'�laboration et l'adoption des meilleures pratiques de gestion de projet est probablement l'une de vos principales priorit�s. Cet article partagera une liste compl�te des meilleures pratiques de gestion de projet dont chaque organisation a besoin. �tes-vous satisfait de la performance de votre projet ? Est-ce que vos projets sont g�n�ralement en de�� du budget et en avance sur le calendrier ? Si vous �tes comme la plupart des agences, votre r�ponse sera probablement "non". Une gestion de projet efficace est souvent la "sauce secr�te" du succ�s d'une agence, plus qu'un pur g�nie cr�atif. Travaillez chez LIDL gagner en comp�tences en management �tre bon dans la gestion de projets est habituellement une question de suivre les meilleures pratiques de gestion de projet. Ces " meilleures pratiques " sont habituellement d�riv�es des m�thodologies de gestion de projet, des normes internationales, des conventions de l'industrie et des lignes directrices de l'organisation � partir de projets ant�rieurs. Comme le dit PMI, toute " fa�on de faire les choses " au sein d'une organisation peut �tre consid�r�e comme une pratique exemplaire. Souvent, ces " pratiques exemplaires " varient d'une organisation � l'autre. Certains, cependant, sont applicables � l'ensemble des organisations et peuvent am�liorer radicalement la performance des projets.  

1. S'assurer que toutes les parties prenantes comprennent les exigences.

Un facteur commun dans les projets �chou�s est le manque de compr�hension uniforme des exigences du projet parmi les parties prenantes. Si votre �quipe de projet et votre client ont des estimations diff�rentes de la port�e du projet, vous allez avoir des probl�mes. Pour r�soudre ce probl�me, rassemblez toutes les parties prenantes dans la phase de conception. Posez-leur les questions suivantes pour vous assurer qu'ils sont sur la m�me longueur d'onde au sujet des exigences et de la port�e du projet :  

• Quels sont les livrables du projet ?
• Quels sont les objectifs du projet et les b�n�fices r�alis�s ?
• Quel est le produit/service/r�sultat attendu du projet ?
• Comment d�finissez-vous la "r�ussite" du projet et de ses principaux produits livrables ?
• Qu'est-ce qui d�finit la validit� ou l'exhaustivit� des principaux produits livrables ?
• Y a-t-il des risques dont tout le monde devrait �tre conscient ?
• Quelles sont les contraintes de budget, de temps et de performance du projet ?

2. Cr�er une �quipe d'intervention en cas de risque

Les choses peuvent - et vont souvent - mal tourner. Une ressource cl� pourrait abandonner, une partie prenante pourrait retirer du financement et une composante technologique importante pourrait se briser. Id�alement, toutes ces questions devraient �tre prises en compte dans le plan de gestion des risques de votre projet. Une autre pratique exemplaire pour att�nuer les risques consiste � cr�er une �quipe d'intervention en cas de risque. Cette �quipe devrait �tre compos�e de membres exp�riment�s qui ont un acc�s �tendu � la planification, � la surveillance et au contr�le des risques du projet. Sa t�che la plus importante, cependant, est de passer � l'action en cas d'urgence. L'�quipe doit avoir l'exp�rience et la formation n�cessaires pour sauver les projets en cas d'accident. Essentiellement, votre �quipe d'intervention en cas de risque devrait penser aux pires sc�narios et �laborer des plans d'urgence. Par exemple, dans un projet cr�atif, l'abandon de quelques ressources cl�s peut faire d�railler compl�tement le projet. Dans un tel cas, l'�quipe d'intervention en cas de risque serait charg�e de trouver des ressources de secours, tant � l'int�rieur qu'� l'ext�rieur de l'entreprise.

3. �laborer et officialiser les r�les de gestion de projet.

La gestion de projet n'est pas seulement la responsabilit� du chef de projet. Si vous creusez profond�ment, vous constaterez que plusieurs personnes au sein de votre organisation s'acquittent de certaines t�ches de gestion de projet, de fa�on formelle et informelle. L'une des meilleures pratiques de gestion de projet les plus populaires est d'identifier, de d�velopper et de formaliser ces r�les. Par exemple, un promoteur principal aide r�guli�rement le gestionnaire de projet � �tablir un calendrier. Bien que ce d�veloppeur puisse avoir de l'exp�rience, il n'a pas les connaissances formelles ou les pouvoirs ex�cutifs n�cessaires pour s'acquitter ad�quatement de son r�le de gestionnaire de projet. Un peu de formation et de formalisation de son r�le peut l'aider � devenir un meilleur planificateur de projet. Analysez soigneusement vos projets pass�s et faites le point sur chaque personne au sein de l'organisation qui a jou� un r�le dans la gestion de projet. Posez-vous la question suivante : ce r�le doit-il �tre formalis� ? Si oui, quelles sont les certifications et la formation n�cessaires pour am�liorer la performance dans ce r�le ? Vous constaterez que le fait d'amener les gens � un " niveau sup�rieur " dans leurs responsabilit�s de gestion de projet all�ge le fardeau du gestionnaire de projet et am�liore la performance du projet � tous les niveaux.  

4. D�velopper les comp�tences en leadership en m�me temps que les comp�tences techniques.

Souvent, les organisations mettent trop l'accent sur les comp�tences techniques de leurs gestionnaires de projet (c.-�-d. leurs connaissances formelles en gestion de projet, leurs certifications, etc. Par cons�quent, le c�t� " plus souple " de la gestion de projet - leadership, empathie, comp�tences humaines, etc.   �tant donn� l'importance de l'interface entre les gestionnaires de projet et les clients et les intervenants internes, il est crucial que vous les aidiez � d�velopper leurs comp�tences en leadership en m�me temps que leurs comp�tences techniques. Les capacit�s de leadership sont particuli�rement importantes lorsqu'il s'agit d'un ensemble complexe de ressources - comme dans le cadre d'un organisme. Il n'est pas toujours possible d'�tablir un horaire de travail cr�atif et de s'attendre � ce qu'il soit parfait � 100 % � chaque fois. Souvent, vous devrez faire preuve de leadership, de motivation et d'empathie pour obtenir des talents cr�atifs qui feront de leur mieux.  

5. Adopter de meilleures normes d'ordonnancement pour les travaux techniques.

Plus de la moiti� des projets informatiques �chouent. Une m�ta-analyse des projets �chou�s a conclu que la grande majorit� des projets de TI �chouent en raison d'erreurs de processus (45 %) ou d'erreurs de personnel (43 %). Si vous avez affaire � un travail technique, l'une des choses les plus importantes que vous pouvez faire pour am�liorer votre taux de r�ussite est d'utiliser un meilleur ordonnancement et de meilleures estimations. Le travail technique a tendance � " gonfler " au-del� de vos estimations initiales, ce qui entra�ne une inflation budg�taire et des retards de livraison. Il n'est pas utile que les personnes impliqu�es dans la planification et l'estimation - les gestionnaires de projet - n'aient souvent pas une compr�hension des probl�mes techniques r�els. Une fa�on de r�soudre ce probl�me est d'utiliser l'estimation bas�e sur les d�veloppeurs. Cela signifie qu'il faut donner les r�nes � votre �quipe de d�veloppement et leur demander de cr�er un calendrier. Comme il s'agit des personnes les plus proches du travail, leurs estimations sont susceptibles d'�tre plus pr�cises. D'autres moyens d'am�liorer l'ordonnancement consistent � utiliser des algorithmes tels que COCOMO II, des donn�es historiques pour des projets similaires et des logiciels d'ordonnancement tels que QSM SLIM-Estimate, SEER-SEM, etc.